先日、日本人材機構が主催する「SELF TURN× Work Design Award」のリモートワーク部門で、僕が事業部長を務めるソーシャルメディア事業部(以後、SOCと呼びます)を表彰していただいた。

Work Design Award

これは新しい働き方を推進している企業・人を表彰するアワードで、東京ミッドタウンで行われた表彰式とトークセッションにも参加してきました。
改めて第三者の視点から僕たちがやってきたことに対してコメントをもらって、色々と考えたことをまとめたい。

リモートワーク大賞で評価してもらえた点

表彰式やトークセッションで言われたことの中で特に印象的だったことをいくつか挙げると、

  • 2年間、誰ひとり離職することなくリモートワークに移行し、業績面での成果も出ている
  • イチ企業ではなく、会社内の事業部なのに働き方を変えられている
  • リモートワークを推進する主体が社長ではなく事業部長なのは珍しい

など。自分では特徴的だと思っていなかった点を言ってもらえて新鮮だった。

離職率0%でリモートワーク化できたこと

このインタビューなどでもお話ししたのだが、ここ2年のSOCの離職率は0%だ。

離職率0%で売上5倍に。26歳、最年少事業部長が疲弊したチームを完全復活させた方法 | 未来を変えるプロジェクト by DODA

自由な働き方を実現している会社はほかにあっても、「ウチの働き方と合わない人は去ってもらえばいいよね」という考え方が多いそう。

その点僕たちは、みんなの話を聞きながら、都度修正して方向性を決めてきた。審査員を務めた株式会社えふななの新田社長は、「本当に実力のある人しか自由な働き方ができないんじゃ、豊かにはなれない。色んなモチベーション・考え方の人が共存できるSOCみたいな組織をもっと広めていきたい」と言ってくださった。

社内のイチ事業部でも働き方を変えられたこと

ガイアックスという会社のイチ事業部なのに働き方の改革を進められたことは、かなり珍しいことなんだと言われた。確かに、同アワードのほかの受賞者はみんな社長だった。

「企業の中でもそういう動きができるんだ」と面白がってもらえて新鮮だったと同時に、「確かに僕らは何で上手く進められたのか?」という疑問が浮かんできた。逆に言うと、多くの会社では、事業部長のレイヤーでここまで働き方を変えるのは難しいってこと。この違いは何なのか?

社内の組織としての限界とミドルマネージャーの苦しみ

僕はSOCの部長という立場なので、「ミドルマネージャー」いわゆる中間管理職に該当する。一般的に、中間管理職と聞くと上下の板挟みになって負荷が大きいイメージがあるだろう。

苦しむミドルマネージャ

この絵のように、「上からは数字管理で詰められ、下からは不満がぶつけられる」状況では、ミドルマネージャーが主体的に動くのは難しく、疲弊しやすい。でも僕の場合は、こういった板挟みの苦しみに直面せずに済んでいる。

そんな環境があったからこそ、事業部の改革を進められた。

苦しまないミドルマネージャーになるために

板挟みの状況に陥らないためにまずやるべきことは、上からの信頼を得ることだと思う。社長・役員レベルからどれだけ任せてもらえるかが大事。

僕らの場合は運も良く、新体制になってからスムーズに成果を出すことができた。そのおかげで任せてもらう領域が増え、新しい施策に積極的にチャレンジでき、また成果が出る、というサイクルを作ることができた。

ミドルマネージャーとして成果を出すためには、この良いサイクルを作ることだけ気にしていれば良い、ぐらいに重要なことだと思っている。

苦しまないミドルマネージャー

メンバーとの関係性においては、「管理しよう」という気持ちを手放すのが良い。みんな良い大人なので、管理されなくても仕事をこなせるし、協力もしてくれる。マネージャーとメンバーとの関係性ではなく、メンバー全員の相互の関係性を強化する。マネージャーとして管理を手放すと、苦しみの大部分も手放せるからおすすめ。

組織は中から変えられる。苦しい状況にいるミドルマネージャーの方が現状を変える、少しの参考になれば幸いです。


管 大輔

2013年新卒入社。
2015年に事業部長に就任し、SNSのコンサルティング及び運用チームを率いる。個人の生き方を尊重した働き方を実現するために、リモートワークの推進やクラウドソーシングの活用など多様な働き方のできる組織づくりを牽引。事業部長就任後の1年間で売上2倍、離職率30%減を達成。